Serviços: a ponte perdida entre negócios e TI

Não é difícil notar que a principal mudança entre as versões 2 e 3 da biblioteca ITIL é o estabelecimento do ciclo do serviço. Se antes o serviço ficava meio tímido perto dos robustos processos de entrega e suporte, agora ele foi definitivamente empossado como o astro principal. E não é por acaso: o serviço é o cerne do VALOR entregue ao cliente, como mostra a sua própria definição (em tradução livre):

Serviço é o meio de entregar valor ao cliente, facilitando o atingimento dos resultados que ele quer atingir sem que ele tenha que incorrer em custos e riscos específicos.

Parece complicado, mas não é. Significa que o cliente não quer fazer ele mesmo, mas contratar alguém para tal. O “como” é responsabilidade deste alguém (o provedor) e o cliente espera apenas o deliverable acordado. É uma forma diferente de dizer que o serviço é uma caixinha preta com interfaces bem definidas e que os mecanismos internos são uma responsabilidade exclusiva do provedor.

Por exemplo, pense numa máquina que vende latinhas de refrigerante. O cliente não quer (e nem precisa) saber como o fabricante faz a manutenção da máquina ou como são os mecanismos internos dela. O objetivo dele é tão simples quanto ter um refrigerante gelado, no momento desejado. Esse é o “resultado” que o cliente quer atingir como descrito na definição do serviço e é esse resultado que determina o deliverable do serviço e até níveis de serviço. Portanto:

• RESULTADO ESPERADO PELO CLIENTE: um refrigerante gelado, no momento desejado
• MEIO QUE FACILITA O ATINGIMENTO DOS RESULTADOS (“serviço”): Máquina de refrigerante
• NÍVEIS DE SERVIÇO: Disponibilidade: 24×7 (afinal de contas, qualquer hora é hora de um refrigerante) / Temperatura: 8°

Parece simplório, mas são os mesmos conceitos que estão embutidos no ciclo do serviço do ITIL. Da estratégia, passando pelo design, transição, operação e melhoria contínua, o foco é um só: QUAL O RESULTADO QUE MEU CLIENTE ESPERA ATINGIR?  E por consequência, como eu defino uma estratégia e toda a minha operação para que ela entregue os serviços esperados e que irão suportar o meu cliente no atingimento dos seus objetivos e resultados.

O serviço parece tão ridiculamente óbvio que ninguém sabe mais qual é ou sente a necessidade de defini-lo. A ”conexão” entre o “serviço” e os resultados de negócio que o cliente quer atingir se perdeu no meio do caminho. Enquanto isso, as organizações de TI continuam a prestar os serviços “óbvios”: suporte UNIX, correio eletrônico ou processamento BATCH, só pra dar alguns exemplos. Nesse contexto, níveis de serviço dificilmente vão dizer algo para o negócio e a organização de TI vai continuar como uma “conta contábil pra alocar despesas de tecnologia”. E só. Não será o parceiro estratégico que entende quais são os resultados que o negócio quer atingir e molda seus serviços de acordo com eles.

Vamos dar um exemplo. Pense numa empresa de transportes aéreos. O que aconteceria se o website que vende passagens parasse? A venda através da web e conseqüentemente boa parte da fonte de renda da empresa iria ser interrompida. A criticidade do site é muito evidente e por isso mesmo, é um ótimo candidato a “serviço”. Dentro do ciclo, essa definição começa na estratégia de TI e toda a estrutura da organização de TI é desenhada e operada para garantir que esses serviços sejam atendidos. O fato de ela ser também “desenhada” (e não apenas operada) significa que esse trabalho é proativo e inclui desde a arquitetura dos componentes, a dimensionamento de equipes e definição de métricas. Não estamos falando de um foco total (mas reativo) quando um website cai e o gerente grita pedindo a restauração do serviço imediatamente. Estamos falando em estratégia, coordenação, sincronização e gestão.

Para que essa estratégia seja efetiva, uma definição de serviços alinhada com os objetivos de negócio é um passo fundamental. Usar “aplicações críticas” pode ser um bom começo, mas não é por si só uma estratégia estruturada e coerente. É preciso pensar em processos de negócio e KPIs (Key Performance Indicators) operacionais e financeiros. Em qualquer empresa, existem processos chave ligados a receita, rentabilidade (como percentual da receita), ciclo operacional de caixa (contas a pagar e a receber) e depreciação e amortização de ativos. No caso específico do web-site, ele se insere em um processo de geração de receita, ligado a um sub-processo de venda direta ao consumidor e por sua vez ligado a KPIs como receita por canal e receita por cliente. Nesse contexto, o objetivo de TI não é garantir 99,99999% de disponibilidade de um web-site, mas sim facilitar o atingimento, por parte do negócio, de seus objetivos de receita por canal de venda. Isso significa, por exemplo, garantir a disponibilidade do web-site, o dimensionamento para o volume corrente e planejado de vendas e o suporte adequado durante picos sazonais e campanhas, entre outros aspectos.

Esse alinhamento começa de cima e deve permear a organização, começando do entendimento por parte do CIO dos objetivos da corporação, passando por um desenho e arquitetura adequados e chegando até ao atendimento veloz, gentil e orientado a serviço por parte do atendente do service desk. Evidentemente, estamos falando em uma cultura focada no cliente e em suas necessidades e que está apoiada em ferramentas e processos de gestão. Para chegar a esse estado, a implantação de processos ITIL é apenas o começo de uma jornada sem fim, cujo objetivo não é chegar, mas melhorar continuamente em busca da excelência.

Um Grande Abraço