Catálogo de Serviços, O desconhecido!

Publicado por Bruno Caiado em 28 de agosto de 2009

Colocado em [ Gestão de Nível de Serviço ]

Atire a primeira pedra quem nunca achou que um “Catálogo de Serviços” é simplesmente uma lista de serviços. A princípio, ele pode até ser, mas esqueceram de avisar que a gestão do catálogo é um dos processos do livro Service Design. Se antes ele era um adendo da Gestão de Nível de Serviço, agora ele ganhou o corpo e a visibilidade merecidos.

Se o serviço é o meio para atingir os resultados esperados, o catálogo é a referência dos serviços oferecidos. O processo de gestão do catálogo garante a consistência e atualização das informações. E a pergunta é: de onde vem essas informações? Das áreas de TI? Das áreas de negócio? Da cabeça do CIO? Do CMDB? Não….nada disso. As informações do catálogo devem ser uma consequência de uma estratégia de portfolio de serviços.

Eu explico. Qualquer empresa deve embasar suas decisões e seus investimentos em uma estratégia que balanceie a demanda prevista e a análise do nível dos riscos identificados. Em geral, quanto maior o potencial transformador de um investimento, maior o risco associado. Esses investimentos podem ser associados a categorias:

Run the Business (RTB): para investimentos que vão simplesmente manter a empresa funcionando. Baixo risco.
Grow the Business (GTB): para investimentos que serão usados para aumentar o tamanho do negócio. Médio risco.
Transform the Business (TTB): para investimentos que irão transformar o modelo de negócio. Alto risco.

Qualquer empresa que quer se manter viva, precisa, no mínimo, de investimentos de categoria GTB. Em momentos de crise, uma possível opção é adotar uma estratégia conservadora e restringir os investimentos a um mínimo (RTB), o que aparentemente é uma opção segura, mas nem sempre pavimenta o caminho para o sucesso e a sustentabilidade.

Uma estratégia de portfolio deve balancear riscos e valor para o negócio para definir onde investir e quais serão os serviços oferecidos interna e externamente. Diversos fatores incluindo a prioridade do negócio, o custo-benefício e as capacidades da empresa devem ser considerados. Lembre-se: o VALOR para o negócio não é uma entidade abstrata, ele é real e é medido em números!

Vamos a um exemplo simplificado. Novamente, vou usar uma empresa aérea fictícia. O ano de 2008 foi complicado para nossa empresa. As vendas não alcançaram o patamar esperado e o nível de ocupação esteve constantemente próximo ao break even (ponto em que o número de assentos vendidos cobre as despesas incorridas para fazer a viagem). Pesquisas indicam que os clientes vem tendo dificuldades para comprar passagens pelo web-site, principalmente se estão utilizando smartphones ou outros aparelhos móveis. Como é uma clara tendência de mercado o uso de canais móveis, fica claro que criar um serviço específico para esse canal poderá alavancar as vendas. Decide-se investir em um web-site personalizado para smartphones, em que o processo de compras, check-in, reservas poderá ser feito de forma fácil e rápida mesmo nesses dispositivos. Um business case indica que se o investimento for de R$1M, mas as vendas aumentarem 18%, o investimento se paga em 3 meses e a empresa se consolida como líder do mercado.

Um novo serviço chamado de “canal móvel de venda” é criado e requerimentos específicos são levantados. Esses requerimentos levam em consideração tanto a adequação ao propósito (fit for purpose) e a adequação ao uso (fit for use). A adequação ao propósito diz, por exemplo, que esse canal deve servir para vender passagens. A adequação ao uso vai levar em consideração a usabilidade, o dimensionamento (de acordo com o aumento do número de passagens compradas), a segurança, a disponibilidade, entre outras especificações. Acordos de nível de serviço são então definidos levando em consideração esses requisitos.

Temos aqui um exemplo de como alimentamos nosso catálogo de serviços. E se um dia esse serviço deixar de fazer sentido para o negócio, ele deve ser retirado do catálogo? SIM! Isso mesmo. O catálogo é uma entidade viva, que contém uma referência para os serviços de TI correntes e que devem ser constantemente avaliados quanto ao valor e custo-benefício para o negócio. Quem faz essa avaliação é a estratégia de portfolio de serviços, alimentando e retirando serviços do catálogo.

A pergunta inevitável que se segue é: porque diabos os serviços do meu “catálogo” (se é que ele existe) parecem ser apenas atividades ou funções de TI, sem uma conexão direta com o negócio? Provavelmente porque esse catálogo foi feito baseado no que você faz e não no que faz sentido você fazer. Simplesmente se fez uma lista, usando algum critério como tipo de tecnologia, funcionalidade ou atividades “padrão” de uma área de tecnologia. Algo como: REDES, CORREIO ELETRÔNICO, APLICAÇÃO X, etc. Eu não diria que está errado, mas está, no mínimo, incompleto e desconectado com o negócio. Nosso objetivo deve ser deixar EXPLÍCITO como esses serviços de TI suportam os serviços ou processos de negócio da empresa. Para isso, algumas perguntas precisam ser feitas:

Qual o core business da empresa?
Quais as atividades chave para manter, crescer ou transformar o negócio da empresa?

A primeira coisa que se diz, especialmente em empresas grandes, é: eu não tenho a menor noção da estratégia da empresa. Isso já é grave, mas mais grave ainda é dizer que você não sabe nem quais são as atividades chave para manter a empresa funcionando e que a única coisa que você aprendeu é rodar uma rotina batch. Em um cenário desolador como esse, minha recomendação de emergência é:

1) Mapeie, em alto nível, quais as atividades chave que mantém a empresa funcionando e divida elas em grandes grupos como: VENDAS, PRODUÇÃO, FINANCEIRO, etc.

2) Mapeie serviços de TI em um nível de função, como: EMAIL, INTERNET, APLICAÇÃO DE VENDAS, etc.

3) Relacione quais serviços suportam quais grupos de processos de negócio.

Esse é o começo, mas não é o fim. Faça uma primeira versão, menos detalhada, com o conhecimento técnico ou de de negócio que você tem. Você pode até lançar uma versão inicial já nesse estágio. Em seguida, mãos à obra: pergunte, descubra, questione, entenda, conecte-se com a estratégia da sua empresa e com suas áreas de negócio. Aprofunde seu conhecimento em conceitos adicionais como o de market spaces e gerenciamento de demanda (disponíveis no livro Service Strategy). Faça seu catálogo girar! Refine, detalhe, publique-o. Ele pode até ser uma lista, mas é também o reflexo do que a organização de TI tem a oferecer e de como ela suporta os objetivos da sua empresa. Se isso é ser apenas uma lista, é apenas uma questão de perspectiva.

Na próxima semana falaremos de níveis de serviço.

Até lá e um grande abraço!

Bruno Caiado